Design, design, design. Hoje a gente vai falar sobre o pensamento do design, sobre criatividade e inovação.
 Muita gente imagina que design tem a ver com a forma das coisas, mas design também é uma área de investigação científica,
 porém não é uma área que é completamente ciência, nem completamente arte. Ela se situa nesse contínuo.
 Às vezes design é arte, quando produz algo incrível que está na vanguarda do conhecimento humano,
 na vanguarda daquilo que é possível ser feito com as mãos, com projetos.
 E às vezes design é ciência, quando produz um conhecimento sobre processos de criatividade.
 Eu vou falar mais sobre esse lado, sobre esse aspecto do design enquanto ciência,
 porém essa ciência também estuda os fenômenos artísticos.
 Por isso que eu digo que o design não está nem na ciência nem na arte, ele está no contínuo.
 A pergunta que é interessante não é se é ou não é arte ou ciência, mas quando se torna arte, quando se torna ciência.
 Vejo aqui um exemplo muito interessante de um projeto de design industrial, um design industrial clássico da Apple,
 que se tornou uma obra de arte e foi exibido no Museu de Arte Moderna de Nova York, o MoMA,
 o primeiro iPod, que provocou uma revolução na maneira como a gente escutava música digital.
 Quem criou o iPod, e dentre outras pessoas na verdade, mas o grande gênio por trás do iPod é atribuído ao Jonathan Ive,
 um desenhista industrial, um designer, que a partir dos anos 90, ingressou a equipe do Steve Jobs e promoveu toda essa revolução formal, visual,
 essa transição para o clean e também para o colorido, para as coisas brilhantes que a Apple fez a partir dos anos 90
 e que foi responsável por chegar a esse grau de preciosismo de que um produto industrial se torna uma obra de arte.
 O Jonathan Ive, no ano passado, ele resolveu pedir demissão da Apple e isso estremeceu o noticiário.
 O grande designer, chave e talvez sucessor do Steve Jobs, em termos de curadoria de design, saiu da Apple.
 E aí as ações da Apple imediatamente caíram e a Apple perdeu naquele dia 1.2 bilhões de dólares.
 Você fala "meu Deus, que prejuízo para a Apple porque não deu um aumento para esse sujeito".
 Enfim, o Jon Ive já estava há muito tempo na Apple e é muito comum que os designers queiram novos desafios.
 Então o que ele fez? Fundou a própria empresa, o seu ateliê e vai atender outros clientes, outros desafios que na Apple ele não tinha acesso.
 Só que o que aconteceu depois que foram publicadas essas notícias? O mercado começou a avaliar um pouquinho melhor a situação
 e as ações começaram a voltar a crescer e a Apple recuperou, não só recuperou 1.2 bilhões, como ganhou mais 2 bilhões, 3 bilhões, 4 bilhões.
 Então a saída do Jon Ive inicialmente foi um impacto, mas a longo prazo acabou potencializando o valor da empresa.
 Por quê? Porque a história da Apple não é uma história de uma pessoa só.
 Steve Jobs, que é o seu grande fundador, que tem toda aquela história, aquela trajetória incrível, ele reergueu a empresa.
 É verdade, a liderança dele foi importante, mas Steve Jobs já morreu há muito tempo e a Apple continua crescendo o seu valor.
 Vejam aqui o valor das ações da Apple, continuam crescendo.
 Essa queda aqui tem a ver com a morte do Steve Jobs, mas ela voltou a crescer.
 E se você for comparar numa escala de 5 anos, o valor das ações da Apple mais do que dobraram, quase dobraram de valor nesses últimos 5 anos.
 Então ela continua uma escala progressiva de crescimento e os analistas de negócios avaliam que boa parte desse resultado se deve ao investimento maciço em cultura de design.
 Não é só você ter um departamento, uma equipe que cuida do desenho industrial ou um designer leader como é o Jon Ive,
 mas que toda empresa perceba o valor que tem o design para os seus usuários, para os seus clientes.
 Então a Apple é uma empresa que tem cultura de design e talvez seja um dos maiores exemplos de empresas que investem nisso como prioridade.
 Então no design e na Apple existe um entendimento de que criatividade não é uma questão individual de gênios, de talentos pessoais que são adquiridos por na sença.
 As pessoas que olham de fora veem o Steve Jobs e "ah não, vem o Jon Ive e fala "ah esse é o segredo da Apple", mas o resultado está aí.
 Jon Ive e Steve Jobs não estão mais na Apple e a Apple continua crescendo, continua tendo resultado. Por quê?
 Porque existem várias pessoas que não necessariamente são designers ou são formadas em design.
 O Steve Jobs por exemplo não é formado em design, mas ele tinha uma excelente visão de design.
 Porém ele estava numa empresa, numa organização que tinha cultura de design e ao ouvir designers e outras pessoas que prestavam atenção em design,
 ele resolveu valorizar isso e estimular esse tipo de cultura.
 Então no design a gente vê que não é uma questão de gênio, de privilégio que você tem de na sença,
 é uma questão de você participar de uma criatividade, de um momento em que você está constantemente criando algo.
 Então aqui eu faço uma brincadeirinha com a palavra criatividade, você bota um ífenzinho e você percebe que a palavra no fundo,
 no fundo se refere não ao momento de inspiração que acontece quando você está no chuveiro, ou acontece quando você está fumando um cigarro, do nada.
 A criatividade é um processo constante, você está sempre em atividade de criação e conforme você vai criando, criando, criando, criando,
 eventualmente uma das suas coisas que você vai criar vai ser excepcional.
 Mas se você não criar nunca, não vai vir essa ideia brilhante no chuveiro.
 A ideia brilhante no chuveiro é um resultado de um processo muito longo, de maturação da ideia.
 Então o importante para o design não é ser criativo.
 "Ah, eu não sou uma pessoa criativa", "Ah, eu não tenho esse talento", "Ah, eu não tenho esse dom", "Não quero nem participar".
 A partir do momento que você participa da criatividade, você não vai ser criativo, você vai estar criativo.
 E muitas vezes as organizações não dão essa oportunidade de você estar criativo, até porque você não diz que você é criativo.
 Ou às vezes você se acha criativo, mas a organização não acredita que você é criativo.
 Então a Apple é uma empresa, um exemplo de uma empresa que permite que todos os seus profissionais possam estar criativos.
 E para isso, a gente vai criar uma criatividade aqui com vocês, ok?
 Para isso eu trouxe o material que eu mencionei para vocês agora há pouco.
 Então eu vou convidar todos a participar.
 E aí, o que aconteceu?
 O que aconteceu?
 Conseguiram montar o pato?
 Deixa eu perguntar alguma coisa. Alguém viu algum pato repetido aí?
 Tem algum pato repetido?
 Igualzinho, tem que ser igualzinho.
 Tem algum pato igualzinho aí?
 Igualzinho, exatamente igual.
 Eu quero só pato exatamente igual.
 É irmão, mas não é gêmeo.
 Agora deixa eu perguntar para vocês por que não saiu nenhum pato igual aqui dentro.
 Vejam, são só seis peças.
 Por que não saiu nenhum pato igual?
 É bom mostrar no direito porque não tem um padrão.
 Cada um tem uma imagem do que é um pato.
 Porque as pessoas são diferentes.
 E os patos também.
 E os patos também. Os patos refletem a diferença que as pessoas trazem.
 Mas o que significa um pato?
 Muito bom.
 Então olha só, tem várias reflexões possíveis sobre esse ponto.
 Mas o que eu acho mais interessante desse exercício é que esse exercício permite que cada um traga a sua experiência.
 E toda experiência individual é diferente.
 Eu não fiz até agora nenhuma oficina com esses patos, com esse exercício, que não tenha dado o mesmo resultado de todos os patos serem diferentes.
 Às vezes tenha um ou dois gêmeos.
 Mas de modo geral existe uma diferença muito grande.
 Eu vou perguntar de novo para vocês agora o que tem na proposta do exercício, e aí vou deixar vocês pensando com a pulga atrás da orelha.
 O que tem na proposta do exercício que faz com que as pessoas possam trazer suas diferenças?
 Não responda agora.
 Preste atenção no próximo exercício.
 Se prepara. Separa as peças.
 Vamos lá, separem as peças.
 Aqui eu queria fazer uma reflexão agora sobre esses dois exercícios.
 Não tem problema.
 Aqui tem uma reflexão sobre esse exercício aqui.
 No segundo exercício eu perguntei para vocês quem que consegue fazer mais rápido esse pato.
 Quem que consegue fazer a diferença.
 Então a campeã, a Letícia, fez a diferença nesse grupo.
 Então a Letícia foi a campeã.
 Ela obteve destaque.
 Vocês bateram palma, a gente valorizou a Letícia.
 Só que no primeiro exercício todo mundo foi tão criativo quanto a Letícia.
 Todo mundo fez a diferença.
 Todo mundo trouxe a sua experiência de vida.
 E agora eu pergunto para vocês refletirem de novo.
 Qual a diferença entre os dois exercícios?
 O que tem na proposta do primeiro exercício e na proposta do segundo exercício?
 O que tem na proposta do primeiro exercício que permite que as pessoas tragam a diferença que na proposta do segundo exercício não tem?
 Liberdade.
 Liberdade?
 Se eu pedir para vocês fazerem um pato isso é liberdade de criação?
 Todo mundo fez um pato.
 Primeiro não tem padrão.
 Dá para tentar um pato como você quiser.
 Mas tem seis peças para todo mundo. Isso é um padrão.
 É um padrão.
 Isso se chama, na verdade, tecnicamente design paramétrico.
 E é padronizado.
 Mesmo dentro do padrão ainda assim tem uma...
 Tem uma variedade.
 O que tem diferente?
 O modelo mental de um pato.
 Isso.
 Só que o modelo mental é aquele que você traz a tua experiência.
 No primeiro exercício tem o modelo mental.
 No segundo exercício tem o modelo visual imposto por mim.
 Faça este pato.
 Então a tarefa é extremamente especificada.
 É um briefing totalmente detalhado do que tem que ser criado.
 Que não dá espaço para a exploração.
 No primeiro briefing, o briefing é monte e um pato.
 O que é um pato para você, você decide.
 Então o briefing é vago.
 E por ele ser vago, ele te dá espaço para você criar diferentes possibilidades.
 Mas ainda assim você cria um pato.
 Ninguém criou algo que não fosse um pato.
 Então muitas pessoas às vezes abordam a questão da criatividade como sendo uma necessidade de você especificar as coisas.
 Detalhar.
 Tornar preciso.
 E ao fazer isso jogam fora o bebê junto com a água suja do banho.
 Então isso é o que eu chamo de uma contradição.
 Minha pesquisa está muito centrada nas contradições que são acumuladas dentro das organizações.
 Por exemplo, uma organização que quer, que deseja estimular a criatividade.
 Só que como que ela faz isso?
 Através da padronização e da competição.
 A padronização elimina as diferenças.
 Você pode eliminar a diferença até um certo nível.
 Se você eliminar demais as diferenças, o que acontece?
 Todo mundo vai fazer o mesmo pato igualzinho e pior, alguns vão fazer errado.
 Veja, ninguém errou na primeira tarefa.
 Isso é importante também.
 E aí você cria um sistema de competição que é pior.
 Que vai dizer, não é que você errou, você perdeu.
 Isso é pior.
 E só uma pessoa ganhou.
 Que é pior ainda.
 Então pense um pouquinho sobre essas discussões.
 Eu não conheço ainda a empresa que vocês estão aqui.
 Estou conhecendo por intermédio dos meus bolsistas.
 Eles estão pesquisando os aspectos da cultura de inovação dessa empresa.
 Mas eu estou aqui provocando para vocês refletirem.
 E talvez a gente queira conversar sobre isso depois.
 Agora acho que seria o momento de a gente dar um jeito nesse slide aqui.
 Então olha só, gente.
 Aquela velha questão da pensar fora da caixa.
 Também tem o pensar dentro da caixa.
 Criatividade dentro da caixa é assim.
 Todas as ideias são bem-vindas.
 Desde que elas sejam econômicas.
 Não mudem muita coisa.
 E alguém possa ser responsabilizado se não der certo.
 Já viram essa história?
 Pois é.
 Criatividade fora da caixa é o seguinte.
 Gente, essa equipe aqui está isolada da organização.
 A gente vai selar ela dentro de uma sala especial de criatividade.
 Aqui pode tudo.
 Vamos fazer o impossível.
 E a isolar.
 E ao isolar também, isolar o potencial de transformação do resto da organização.
 Então você fica com aquele pessoal pensando fora da caixa,
 fora da organização, que depois as ideias que elas criam
 têm uma dificuldade enorme para trazer de volta para a organização
 se é que se traz alguma coisa.
 Então pensar fora da caixa, esse bordão,
 ele não é muito eficiente e muito eficaz para transformar a organização.
 Pode até ser eficiente e eficaz para você gerar spin-offs,
 gerar startups que saem da sua empresa.
 Mas coisas que saem.
 Porque para voltar para dentro, você tem que, na verdade, não pensar fora da caixa.
 Você tem que pensar com a caixa.
 Você tem que ter criatividade com a caixa.
 O que seria isso?
 É o que eu estou propondo aqui para vocês.
 O que é que nos restringe no nosso pensamento?
 O que é que restringe a nossa criatividade?
 Como podemos mudar isso?
 Vamos discutir, vamos pensar em diferentes formas.
 E vamos analisar também e ouvir e conversar sobre como outras organizações
 fizeram para superar e mudar suas caixas.
 Então eu não sou um defensor do pensar fora da caixa.
 Eu sou um defensor de pensar com a caixa.
 E ao pensar com a caixa, você vai repensar a caixa.
 A caixa não é uma coisa ruim.
 Na verdade, a caixa da Apple, por exemplo, é uma caixa linda.
 Alguém já comprou um produto da Apple?
 As caixas que vêm, os produtos são mais bonitos do que o próprio produto.
 É impressionante.
 Você puxa a caixa da Apple, ela tem um processo de fluxo de ar,
 que o ar sobe, parece que respira quando você abre.
 É incrível.
 Então não é pensar fora da caixa.
 Não é comprar iPhone sem caixa.
 É fazer uma caixa bacana.
 E uma das maneiras mais eficazes de a gente transformar cultura organizacional,
 que é essa caixa, é através do espaço.
 Porém, não vai ser fácil.
 Vão haver conflitos.
 Vão haver contradições.
 Para o design, o cria-espaço é tão importante quanto a criatividade.
 Então aqui eu estou fazendo mais uma brincadeirinha com a palavra criatividade,
 juntando com o espaço.
 Para toda criatividade existe um cria-espaço.
 Nem todo cria-espaço é bom o suficiente para a criatividade.
 E vice-versa.
 Às vezes a criatividade está muito aquém do que você consegue fazer com aquele cria-espaço.
 Por quê?
 Porque as pessoas ainda não têm a consciência do que elas podem fazer com aquele espaço.
 O cria-espaço não é um espaço determinado.
 Um espaço que tem uma certa configuração.
 O cria-espaço é construído pela criatividade.
 Constantemente.
 Ele tem esse caráter constante, assim como tem a criatividade.
 Isso é algo fundamental que os nossos estudantes aprendem lá no UTF-PR, no curso de design.
 Nós temos uma aluna aqui, né, a Estela, do curso de design.
 A Maelia está fazendo comunicação organizacional.
 Temos outro aluno também que faz o design, que fica lá no distrito.
 E vocês aprendem, os alunos aprendem, dentro de ateliês.
 Essa palavra "atelier" de projeto.
 O atelier pode ser uma sala onde tem máquinas para você construir protótipos,
 mas pode ser uma sala de aula que tem tinta para você fazer uma pintura.
 O atelier basicamente é um espaço onde você aprende fazendo.
 E você aprende fazendo com pessoas que são mais capazes numa determinada técnica.
 E ao fazer junto com essa pessoa, você aprende a partir do conhecimento tástico dela.
 O atelier é aquela forma tradicional de aprendizagem que existe nas belas artes, na arquitetura, há mais de 500 anos.
 Na Renascença, como que os grandes mestres aprendiam?
 Com outros grandes mestres trabalhando os seus ateliers no esquema de mestre e discípulo.
 O mestre aprendiz, o atelier das escolas de design ainda preservam essa tradição.
 Então os estudantes de design não vêm assistir uma aula apenas com slides, que nem estou mostrando aqui para vocês.
 Tem horas que eu chego e sento do lado do meu aluno e vou fazendo junto com eles, botando a massa junto com eles.
 Isso é o que dá para fazer dentro de qualquer organização, qualquer empresa, mesmo no setor público.
 Essas aqui são duas fotos de salas extremamente burocráticas dentro do anexo da Presidência da República.
 Imagina a epítome da burocracia do Brasil.
 A gente transformou essas duas salas lá no governo Dilma em 2015 em salas de laboratórios,
 ágios de criação de tecnologias para participação social.
 Utilizamos I Think, LEGO, Sirius Play, Agile e várias outras coisas.
 Mas o mais importante que eu quero trazer aqui, a gente transformou aquilo num espaço, num atelier de experimentações.
 E é um atelier, não um laboratório. Qual a diferença no laboratório?
 O laboratório é estruturado, tem experimentos, tem resultados.
 Aqui no atelier você faz experimentos também, mas esses experimentos não são controlados,
 são experimentos muito mais experimentais, no sentido artístico da palavra.
 Aqui tem um caso muito interessante de um atelier físico e virtual, ou analógico e digital.
 É o atelier das produtoras culturais colaborativas, que estão espalhadas pelo Nordeste, Norte do país,
 que utilizam uma plataforma digital que eu desenvolvi há muitos anos atrás
 para oferecer a experiência de atelier online, que é a corais.org.
 Então, enquanto eles estão criando presencialmente várias propostas de atividades culturais,
 eles estão criando virtualmente, utilizando a plataforma corais,
 para que quando eles não possam estar juntos presencialmente,
 eles possam estar criando daquela mesma maneira livre que o atelier permite à distância.
 É um caso de sucesso, tem mais de 600 projetos desenvolvidos nos últimos oito anos.
 Então, vamos para mais um exercício aí. Agora o exercício é, de novo, você montar pato,
 só que eu quero que vocês montem o máximo de patos diferentes que vocês puderem.
 O que nós tivemos aqui é um atelier digital.
 Vocês tiveram um atelier físico e digital, na verdade,
 mas a novidade foi o atelier digital que foi ampliado pelo smartphone.
 Então, você pegou uma experiência física, que se eu pedisse para você,
 monte com o máximo de patos diferentes.
 Se ia ficar três minutos montando, você ia esquecer quantos patos você montou,
 você ia esquecer quais os patos que você montou, você não ia ter um registro.
 Se eu pedisse "anota os tipos de pato que você fez", "escreve", "faz um desenho",
 você não ia fazer em três minutos.
 Então, a facilidade da cópia que o digital permite é o recurso fundamental
 que fez com que vocês pudessem documentar a exploração de possibilidades de patos
 que esse exercício oferecia.
 Então, o digital ajuda a lidar com grandes quantidades de informação.
 Então, o atelier, aquele tradicional lá da Renascença,
 ele se torna ampliado e ele consegue lidar com projetos de maior larga escala.
 E aí você consegue também superar aquela dificuldade que existia
 dentro dos ateliers tradicionais, que era o trabalho artesanal,
 a reproduitibilidade do trabalho artesanal.
 Como que você faz a criatividade, um momento só específico,
 que se reflete no detalhe que você faz para aquele produto, para aquele serviço,
 como você faz para escalar isso e espalhar para uma organização gigante
 numa multinacional como essa?
 Você tem que ter a ampliação do seu atelier físico com o digital,
 ou analógico com o digital.
 Vamos lá agora fazer um outro exercício, um pouquinho diferente,
 bem diferente na verdade do que tudo que a gente fizer até agora.
 Vocês vão trabalhar em equipes de três pessoas no máximo, ok?
 E vocês vão montar para mim o melhor pato que vocês puderem montar, tá?
 Depois vocês vão ter que mostrar porque que é o melhor pato.
 E vocês podem misturar todas as peças dos patos que vocês têm aí.
 Só que um fechar aqui.
 Então olha só, o ateliê analógico é muito bom para criar qualidades.
 Então vocês agora não usaram ateliê digital, tá?
 E um ponto fundamental, se eu tivesse falado "tira foto", "uso digital primeiro",
 ele teria se colocado no meio de vocês, na interação entre vocês.
 O ser humano é um animal que vem se desenvolvendo há milhares e milhares de anos,
 interagindo em locais físicos com objetos físicos.
 Cria espaços.
 Existe uma história e até os nossos genes já estão adaptados para essa situação.
 Quando você insere uma tecnologia digital, você causa uma disrupção
 nessa forma de colaborar, de trabalhar, de pensar.
 Porque você pode pensar, colaborar e trabalhar com uma pessoa que está distante de você.
 E você também pode colaborar com uma coisa que não é uma pessoa,
 que é uma quase pessoa, tipo uma inteligência artificial.
 Então você tem que lidar com essa tecnologia digital,
 sem falar que as tecnologias digitais hoje ainda estão, por conta de serem muito novas,
 muito mal projetadas.
 A maior parte das tecnologias digitais de colaboração a distância não tem a pegada de ateliê
 que tem, por exemplo, a plataforma Corais que a gente criou.
 Porque também não tem designers criando essas tecnologias digitais.
 A minha missão como professor é formar esses designers que vão criar essas tecnologias digitais
 no futuro com essa visão mais humanística que eu estou trazendo aqui para vocês.
 Então vamos lá, vamos guardar as pecinhas de Lego, terminamos as brincadeiras com Lego.
 Verifique, junte os kits de volta, as seis pecinhas.
 Verifique se está tudo lá.
 Peço por favor aí para organizar.
 Vamos falar um pouquinho mais sério, tá?
 Que é a questão e a pergunta de gestão que toda empresa hoje está se fazendo.
 Como é que eu transformo criatividade e inovação?
 Eu até consigo que os meus funcionários, os colaboradores sejam mais criativos,
 mas eu não consigo fazer isso se tornar uma inovação que chegue até o mercado,
 que traga valor para um cliente, para um usuário.
 Essa é a grande questão dessa discussão.
 E aí existem três principais abordagens de inovação hoje no mercado.
 O modelo Market One ou puxado pelo mercado, em que você estuda uma demanda
 e você oferece uma proposta de valor que atende aquela demanda.
 A maior parte hoje do empreendedorismo foca nisso aqui, identificar uma demanda.
 Tem uma pequena parte do empreendedorismo que foca naquilo que está lá em cima,
 que é o empreendedorismo de base tecnológica,
 um empreendedorismo que normalmente sai das universidades,
 transformando pesquisa científica em tecnologia aplicada.
 Também sai dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento.
 É o technology push.
 Você tem uma tecnologia incrível que ninguém tem,
 faz uma coisa que antes era feita em um minuto, agora faz em um segundo,
 mas você não sabe se aquela coisa tem valor.
 Então você vai criar uma proposta de valor em cima daquela tecnologia.
 Isso é abordagem technology push, empurrada pela tecnologia.
 Ela visa mudanças radicais, porém ela ainda não tem um significado.
 Quando você coloca significado naquela tecnologia, você dá valor a ela,
 por exemplo, o iPod, que trouxe várias tecnologias revolucionárias para escutar a MP3,
 para escutar música, aí você tem o design driven.
 Mas você pode ter design driven, ou inovação guiada pelo design,
 sem ter uma pesquisa tecnológica apenas modificando a maneira como você olha
 e você pensa sobre um determinado produto.
 Um exemplo é esse espremedor de sucos, criado pelo Philip Stark,
 que é um designer bastante polêmico.
 Ele fez um espremedor de sucos que parece mais uma aranha gigante de metal
 e quebrou todos os paradigmas, todos os padrões formais do que era um espremedor de sucos.
 Mas ele preservou ainda o padrão funcional, porque ele ainda espreme suco de fato.
 Ele não é muito bom para espremer suco, até porque ele diz
 "por que o espremedor de suco tem que servir apenas para espremer sucos?"
 Porque ele não pode também representar uma nova maneira de você ver o seu ambiente ao seu redor
 e que as coisas ao seu redor podem ser bonitas e trazer ideias, inspirar você a contar histórias.
 O espremedor de suco também pode ter esse tipo de função.
 E aí isso gerou uma revolução dentro do design, que é chamado design emocional,
 não vou entrar em detalhes nisso, mas que ressignificou o que podem ser os objetos do nosso dia a dia.
 O iPod também fez isso.
 Ele não foi só um novo tocador de música, ele revolucionou o ato de escutar música de modo geral.
 Antes a gente escutava música com vinil, colocava na...
 Era o momento do dia que você parava, botava o vinil para tocar e você tinha só alguns vinis.
 E no iPod você começou esse negócio insano de você ter milhares, milhões de músicas ao seu dispor,
 que hoje com o Spotify está muito mais azeitada.
 Então como que você consome e ouve música dessa maneira?
 Então eles já previram e começaram essa tendência que a gente hoje vive de música digital.
 E um detalhe importantíssimo, pouco a gente percebe, é que o iPod nunca foi o melhor MP3 da sua categoria.
 Todos os concorrentes sempre têm os specs, aquelas funcionalidades melhores do que o iPod.
 Tem mais capacidade de armazenamento, dura mais a bateria, porém o que que tem no iPod?
 Um projeto completo e holístico que traz uma experiência do usuário única que ninguém oferece.
 E por isso ele foi esse sucesso avassalador.
 E essa qualidade única que o iPod oferece não foi criada no controle de qualidade, o Total Quality Management da Apple.
 Embora seja importante para manter a qualidade, eventualmente os produtos da Apple dão defeito.
 O que realmente faz a diferença da Apple é o ateliê de projetos que eles têm lá,
 que era até alguns anos atrás fechado a sete chaves, que era onde eles criavam esses projetos magníficos.
 E que tinha todas essas qualidades de cria espaço e criatividade que eu falei aqui anteriormente para vocês,
 que a gente hoje pode conhecer através de alguns vídeos que estão publicados no YouTube.
 Então a inovação e design para fechar, ela busca diferenciais qualitativos que são lentamente criados
 a partir de uma cultura organizacional que favorece a criatividade.
 É isso gente, muito obrigado.